上海家化董事長潘秋生：在中國經濟廣袤土地上踐行復旦家國情懷
新華網上海11月28日電（王若宇）去年底，一款和六神花露水聯名的奶茶沖上微博同城熱點話題榜。一時間，“裝在花露水瓶里的奶茶”走紅上海灘——小紅書筆記破1500篇，抖音相關內容播放量超3000萬次。這款網紅產品的背后，是擁有123年歷史的上海家化在新任掌門人潘秋生的帶領下，正在以前所未有的速度追趕數字經濟浪潮，擁抱國內迅速崛起的新一代消費者。
2020年，潘秋生出任上海家化首席執行官兼總經理；很快他又當選為公司董事長，開始全面掌舵這家擁有百年歷史的日用化妝品企業。
彼時，國內日化行業正面臨一場深刻的變革。前有寶潔、歐萊雅這些外資企業迅猛增長，后有一批新興國潮品牌“大軍”快速追趕，上海家化如何在最快的時間里完成“大象轉身”？一個上海老字號品牌如何在數字經濟時代煥發出新的勃勃生機？
在復旦大學管理學院EMBA項目二十周年之際，潘秋生接受了新華網獨家專訪，分享執掌上海家化兩年多來的改革經驗。
潘秋生是復旦大學—華盛頓大學EMBA項目的首批學員。他表示，復旦大學的學習經歷讓他受益匪淺，“中西方管理思想的碰撞，讓學員們對企業戰略、文化、品牌、財務有了全方位的理解，并且引領他們在中國經濟改革開放的實踐中踐行復旦的家國情懷，造福社會?！?/p>
推動轉型：把中國美帶給全世界
數字經濟，已經徹頭徹尾地改造了日化行業。兵臨城下，上海家化沒有退路。潘秋生說，加入上海家化之后，所面臨最大的挑戰，就是解決公司存在的一系列歷史問題，推動戰略轉型。
當時，相當一部分員工對上海家化的前景感到焦慮和擔憂，他們問管理層，上海家化到底是一家什么樣的公司？上海家化的出路在哪里？
潘秋生做的第一件事情，是對上海家化企業愿景和價值觀進行重塑，這關系到企業的戰略方向。面對強勁的競爭對手，他提出上海家化要成為行業的“領導者”，把“中國美”帶向全世界。同時，公司立志要為消費者、員工、股東乃至全社會創造更大價值。
上述愿景很快落地成為上海家化的“123戰略方針”，即以消費者為中心，抓住品牌創新和渠道進階兩個基本點，把握企業文化、系統流程和數字化三個助推器。
接下來，上海家化逐漸完成了團隊迭代。除了引進研發、IT、數字化和品牌的高管外，電商和數字化團隊的年齡層從33歲下降到28歲，整體上海家化員工對公司的滿意度及管理層的敬業度也穩步上升。
“面對當時的挑戰，我希望新的企業文化可以支撐起上海家化的全新戰略，讓公司兌現對股東、對員工的承諾”，潘秋生說。
再憶復旦：扎根中國深度，兼具全球廣度
從在世界500強企業立下赫赫戰功的職業經理人，到帶領擁有百年歷史的日化企業“大象轉身”，潘秋生的職業生涯深受業內好評。采訪中，他一再提及自己2002年在復旦大學管理學院的學習經歷。他說，這段學習經歷對自己而言彌足珍貴。
2002年，復旦大學—華盛頓大學EMBA啟動招生。這是中國教育部批準設立的第一個EMBA項目，也是第一個美國學府在中國大陸開設的商科項目。當時，許多和潘秋生一樣正在企業核心管理崗位上奮斗的年輕人通過這個項目走進復旦，重回課堂。
2000年后，中國經濟恰逢高速增長期，各行各業對優秀企業經營者、管理者的需求激增。當時，剛剛起步的國內EMBA教育要么缺少具有版權的案例庫，要么照搬西方市場和企業的案例。
國內能否有一個EMBA項目，既能讓學員學習到經典的企業管理知識，又能結合國內改革開放的實踐，用中國市場的生動案例進行課堂教學？
許多和潘秋生一樣的年輕管理人才選擇了復旦大學—華盛頓大學EMBA項目。潘秋生說，這個項目的特殊之處，就是融通中西管理學的哲學和文化，將中國改革開放過程中的企業實踐搬到課堂講解；立足兩大世界名校優勢，做到既扎根中國市場的深度，又兼具全球視野的廣度。
無論是在歐萊雅，還是在上海家化，潘秋生面臨的職業挑戰，都是在復雜的市場環境下制定新的企業戰略和增長路徑。他說，在復旦課堂學到最重要的內容，就是協同戰略和文化，讓企業在組織、管理、策略上形成合力，推動改革，讓企業創造更大的價值。
回想起在復旦學習的點點滴滴，潘秋生說，復旦的學習經歷不僅讓他具備了融合中西管理文化的哲學視野和戰略眼光，更讓他懂得了企業所承擔的社會責任。放眼全球，只有中國在這么短的時間里實現了經濟的飛躍。是中國改革開放的偉大實踐和中國經濟的深厚土壤，才孕育出了繁榮的市場和領跑時代的企業。企業有責任以自身的發展造福消費者、造福員工、造福股東、造福社會。
大膽革新：用數字化重塑百年品牌
2014年，麥肯錫全球研究院提出了一個嶄新的概念：iGDP，即互聯網經濟占GDP的比重。2013年，中國的iGDP指數為4.4%。到2021年，中國數字經濟規模達到45.5萬億元，占GDP比重達到39.8%，接近四成。
個別大膽的企業甚至提出，未來所有業態都離不開數字化賦能，因此所有的經濟都將是數字經濟。
在日化領域，數字化改寫了整個產業的底層邏輯。隨著移動互聯網時代的到來，過去讓一些世界500強引以為傲的在品牌、供應鏈、市場營銷方面的優勢被徹底顛覆。一個名不見經傳的新興品牌，能夠在“雙十一”期間，把國際知名品牌的同類產品打敗。
潘秋生認為，在化妝品行業，數字化的意義遠遠超出對渠道的革新。數字化的背后，是日化企業的生產經營將由數據驅動，大數據和人工智能顯著提高企業的決策水平，企業將以全新的邏輯來運營市場和服務消費者。
作為百年品牌，上海家化最多的時候擁有十幾個產品線。過去，上海家化的產品研發和市場布局是領導說了算。產品研發后，上海家化用強大市場營銷和渠道下沉能力斬獲市場。
現在，隨著“123戰略”推進，數字化的基因被寫入上海家化研發、生產、營銷、渠道的方方面面。上海家化內部掀起了一場破釜沉舟的數字化風暴。
產品研發不再是領導說了算。大數據將及時洞察消費者的需求。譬如新一代青年人對抗初老產品的核心訴求不再是抵抗皺紋，而是淡化熬夜引起的黑眼圈。這個信息將很快同步給供應鏈，新產品的上市周期縮短一半。很快，用戶就能在自己熟悉的流量平臺看到新產品的購買鏈接。而他們的復購率和接下來的消費動向，又決定了廠商下一季將推送什么樣的新品。
這意味著，企業的每一個戰略、每一個組織、每一個動作，都要隨著消費者的變化而言變化。
潘秋生用一句話形容這種顛覆性的轉變，就是“123戰略”中的一個中心——以消費者為中心。一杯六神奶茶的背后，是上海家化正在加速的破繭重生。也是一家企業在數字化時代，踐行企業社會責任，為消費者、員工和股東不斷創造價值的生動寫照。
“正如陸雄文院長所言，來復旦學習不僅僅是學書本上理論，更是復旦的家國情懷和使命、價值觀。在中國廣袤的土地上，管理教育正在發揮更為重要的作用——為國家培養更多管理人才，為企業、為社會創造更大的價值；我希望這種精神能夠在復旦的校友中傳承下去?！迸饲锷f。
